Як выраўнаваць развіццё супрацоўнікаў і мэты з карпаратыўнымі задачамі

Сістэмы кіравання прадукцыйнасцю дазваляюць арганізацыям аўтаматызаваць і аптымізаваць свае эфектыўныя працэсы і сумяшчаць развіццё і мэты супрацоўнікаў з карпаратыўнымі задачамі. У гэтым палявым кіраўніцтве будзе вывучацца пяць крытычна важных этапаў, каб забяспечыць максімальную аддачу ад укладанняў у кіраванне працаздольнасцю.
Калібруйце рэйтынгі прадукцыйнасці па ўсёй арганізацыі. Выкарыстоўвайце кіраванне размеркаваннем рэйтынгаў (RDM). Гэтак жа называецца каліброўка рэйтынгаў, гэта дае вам магчымасць каліброўкі рэйтынгаў, каб пераканацца, што распаўсюджванне вынікаў выніковасці ў арганізацыі больш паслядоўнае. У тыповай разнастайнай глабальнай арганізацыі шкалы рэйтынгавых паказчыкаў адрозніваюцца ад падраздзялення да падзелу. RDM забяспечвае стабільную і справядлівую ацэнку супрацоўнікаў па ўсёй арганізацыі, і ў выніку стымулы і ўзнагароды могуць прымяняцца больш мэтазгодна.
  • RDM таксама ліквідуе спрадвечную праблему кіраўнікоў, якія ацэньваюць усіх іх непасрэдных супрацоўнікаў як 4s або 5s па пяцібальнай шкале (часта для атрымання большага кавалка бонуснага фонду). Гэта "прымушае" кіраўнікоў часта прымаць складаныя рашэнні аб выкананні іх рэжысураў. Атрыманая каліброўка рэйтынгаў звычайна нагадвае крывую званка (напрыклад, некалькі 1 і 2, шмат 3, некалькі 4 і 5).
Падумайце, ці дастаткова сістэма кіравання прадукцыйнасцю і звязаная з ёй функцыянальнасць RDM для падтрымкі розных маштабаў і мадэляў. Напрыклад, розныя падраздзяленні або геаграфіі могуць мець унікальныя спосабы кіравання працэсамі працы.
  • Ці прадугледжвае сістэма кіравання прадукцыйнасцю выкарыстанне функцыянальнасці RDM? У ідэале функцыянальна неабходна дадаткова ўключаць просты перамыкач канфігурацыі, паколькі для некаторых арганізацый канцэпцыя каліброўкі рэйтынгаў з'яўляецца супярэчлівай.
Сувязь працэсаў прадукцыйнасці з развіццём і вучобай кар'еры. У той час як вынік працэсу кіравання прадукцыйнасцю - гэта дапрацаваны агляд эфектыўнасці паміж кіраўніком і яго / яе прамым дакладам, працэс таксама вызначае прабелы ў кваліфікацыі, кампетэнтнасці і паводзінах. Разам з іншымі формамі самаацэнкі, а таксама 360 зваротнай сувяззю (калі яна выкарыстоўваецца ў рамках арганізацыі) вымалёўваецца дакладная карціна прабелаў супрацоўнікаў. З улікам гэтай карціны супрацоўнікі больш здольныя ствараць планы кар'ернага росту, арыентуючыся на паляпшэнне сваёй цяперашняй ролі, лепш падрыхтаваць іх да будучай цікавай ролі, альбо абодвух.
  • Важнасць развіцця кар'еры нельга недаацэньваць. Паводле апытання сусветных лідэраў па кадрах, праведзенага SumTotal, цалкам 97% кіраўнікоў персаналу лічаць, што сістэматычны працэс кар'ернага росту станоўча ўплывае на ўтрыманне і занятасць супрацоўнікаў. Кіраўнікі персаналу таксама лічаць, што прадастаўленне магчымасцей для прасоўвання ў кар'еры, а таксама спецыяльнае планаванне развіцця кар'еры для супрацоўнікаў - два важнейшыя механізмы ўтрымання высокіх выканаўцаў.
Выберыце адукацыйныя і навучальныя мерапрыемствы ў якасці мэтаў развіцця ў сістэме кіравання прадукцыйнасцю для паляпшэння навыкаў, кампетэнцый і паводзін. Сапраўды, многія арганізацыі набліжаюцца да ўвядзення кар'еры і кіравання вучобай. На самай справе амаль дзве траціны арганізацый звязалі альбо плануюць звязаць планаванне кар'ернага росту супрацоўнікаў з кіраваннем навучаннем, каб палегчыць навучанне і курсавую працу.
Звязваючы гэтыя розныя функцыі кіравання талентамі, спытаеце сябе:
  • Ці можа супрацоўнік стварыць новы план развіцця непасрэдна ў працэсе агляду прадукцыйнасці, альбо перайсці непасрэдна ў свой існуючы план, каб змяніць яго?
  • Ці стаіць працэс кар'ернага росту самастойна як асобны працэс, які дазваляе планаваць цыкл планавання праверкі вынікаў?
  • Ці з'яўляецца пераход паміж кіраваннем прадукцыйнасцю, развіццём кар'еры і працэсам кіравання навучаннем для карыстальнікаў бяспройгрышным (напрыклад, адзін і той жа карыстацкі інтэрфейс, знешні выгляд і не стварае ў карыстальніка ўражанне адключанага працэсу)?
  • Ці неабходныя намаганні і выдаткі на інтэграцыю сістэм, каб звязаць усе гэтыя функцыі талентаў разам, ці ўсе функцыі знаходзяцца на агульнай тэхналагічнай платформе, якая іх злучае?
  • Ці можаце вы лёгка запусціць міжфункцыянальныя справаздачы для выяўлення ўплыву развіцця кар'еры і навучання на прадукцыйнасць супрацоўніка?
Уключыць аплату працы. Пабудуйце культуру, заснаваную на заслугах. Праграмы, якія выраўноўваюць кампенсацыю работнікам - павелічэнне заслуг, бонусы, доўгатэрміновыя стымулы - да іх выніковасці, аказаліся вельмі эфектыўнымі для дасягнення рэальных паказчыкаў. Канцэпцыя, якую часта называюць аплатай за прадукцыйнасць (P4P), заключаецца ў фарміраванні культуры лепшых выканаўцаў шляхам выраўноўвання мэт, прадукцыйнасці і ўзнагарод па ўсёй арганізацыі. Матывацыя, узнагароджанне і ўтрыманне лепшых выканаўцаў - ключавая мэта бізнесу для любой кампаніі, якая імкнецца паспяхова падтрымліваць або перавышаць чаканні росту.
  • Арганізацыі, якія працуюць з найлепшым класам, засяроджваюцца на сістэме ўзнагароджання, заснаванай на прадукцыйнасці, якая кампенсуе асобных удзельнікаў, якія прама прапарцыйна залежаць ад дасягненняў і таго, што яны ўносяць у выніковыя вынікі. Задача заключаецца ў эфектыўным узгадненні мэтаў супрацоўніка з арганізацыйнымі задачамі, аўтаматызацыі працэсаў кіравання прадукцыйнасцю і ўвязцы іх з складанай палітыкай кампенсацыі або планамі стымулявання на аснове часу на ўзроўні прадпрыемства.
  • Праграмы аплаты працы, заснаваныя на P4P, асабліва тых, што тычацца кіраўнікоў, - у апошні час атрымалі цікавую цікавасць з-за ўзмацнення ціску на выкананне заканадаўчых і нарматыўных патрабаванняў, звязанага з крызісам сусветнай фінансавай сістэмы. І ўсё ж толькі 36% арганізацый уклалі значныя ўкладанні ў тэхналогіі для аўтаматызацыі і ўдасканалення працэсаў P4P. Зразумела, што ёсць магчымасць адначасова падтрымліваць цноты культуры, заснаванай на заслугах, адначасова працуючы над прывядзеннем у сілу новых правілаў. Апошняя праблема будзе асабліва важнай для публічна торгуемых кампаній.
  • У ідэале неабходная адзіная цэнтралізаваная кадравая платформа, якая злучае ўсе неабходныя кампаненты для P4P, паколькі яна палягчае шматфункцыянальную справаздачнасць і выключае тэхнічныя праблемы і выдаткі на інтэграцыю і кіраванне разрозненымі сістэмамі.
Зразумець неабходныя папярэдне інтэграваныя кампаненты для P4P. Яны:
  • Выкарыстоўвайце кіраванне прадукцыйнасцю рабочай сілы для аўтаматызацыі і аптымізацыі працэсаў працы і сумяшчаюць развіццё і мэты супрацоўнікаў з карпаратыўнымі задачамі. Кіраванне эфектыўнасцю дазваляе арганізацыям планаваць намаганні супрацоўнікаў у падтрымку арганізацыйных мэтаў і стратэгічных ініцыятыў, а таксама ацэньваць вынікі, вынікі і асноўныя кампетэнцыі.
  • Разумець, як выкарыстоўваць планаванне кампенсацый пры кіраванні кампенсацыямі. Гэта спрашчае і стандартызуе планаванне, мадэляванне, складанне бюджэту, аналіз і выкананне глабальнай палітыкі кампенсацый і ўзнагароджанняў. Кіраванне кампенсацыямі дазваляе арганізацыям распрацаваць і прымяняць паслядоўныя планы кампенсацый і ўзнагароджання ўсім супрацоўнікам.
  • Справаздачнасць і аўдыт: забяспечвае даступныя і бяспечныя міжфункцыянальныя справаздачы аб адпаведнасці і аўдытарскія маршруты ўсіх транзакцый, звязаных з кампенсацыяй і выкананнем. Справаздача і аўдыт аб'ядноўвае ключавую інфармацыю для палягчэння своечасовага прыняцця рашэнняў.
Дабівайце пастаяннае ўдасканаленне, выкарыстоўваючы аналітыку рабочай сілы. Традыцыйныя інструменты справаздачнасці і на аснове электронных табліц былі даступныя HR для многіх гадоў. Гэтыя інструменты часцяком нягнуткімі, цяжкімі ў выкарыстанні і недаступнымі - гэта тое, на што спецыялісты па кадрах у цяперашні час разлічваюць на важныя паказчыкі рабочай сілы (напрыклад, утрыманне супрацоўнікаў, час наём на працу). Але іх наўрад ці можна класіфікаваць як стратэгічныя. І з улікам сусветных эканамічных умоў лідэры па кадрах адчуваюць узмацненне ціску, каб паслядоўна вымяраць і паведамляць аб уздзеянні кадравых праграм, асабліва для забеспячэння фінансавання стратэгічных ініцыятыў. На жаль, сродкі транзакцыйнай справаздачнасці аказваюць мала дапамогі.
  • З іншага боку, стратэгічная аналітыка рабочай сілы забяспечвае больш значныя метады вымярэння эфектыўнасці і эфектыўнасці работы з персаналам. З'явіліся новыя, папярэдне інтэграваныя тэхналогіі, якія дазваляюць спецыялістам па кадрах больш засяроджвацца на аналізе, разуменні і дзеяннях, а не на зборы і маніпуляванні дадзенымі. Напрыклад, які кіраўнік аддзела кадраў не хацеў бы ведаць сапраўднае ўздзеянне праграм навучання і навучання на прадукцыйнасць супрацоўнікаў, альбо ўплыў праграм прыцягнення супрацоўнікаў на прадукцыйнасць рабочай сілы?
  • Частка складаных задач, з якімі сутыкаюцца кадравыя лідэры, заключаецца ў тым, што дадзеныя распаўсюджваюцца па розных бункерах па ўсёй арганізацыі і няма адзінай сістэмы ўліку работнікаў. Адзіная, цалкам звязаная HR-платформа, якая ахоплівае спектр функцый талентаў, уключаючы кіраванне прадукцыйнасцю, можа палегчыць некаторыя праблемы, бо дадзеныя ўсё ў адным месцы. І з надзейнай аналітычнай і справаздачнай функцыямі, а таксама з загадзя вызначанымі метрыкамі, можна атрымаць раней недаступнае разуменне.
Пры ацэнцы падыходаў да аналітыкі рабочай сілы задайце наступныя пытанні:
  • Ці працуе сістэма кіравання прадукцыйнасцю надзейнай і галіновай аналітычнай сістэмы, якая забяспечвае інтэрактыўнае графічнае адлюстраванне ўсіх дадзеных?
  • Ці адказвае сістэма кіравання прадукцыйнасцю складанасць з механізму аналітыкі, каб нетэхнічныя карыстальнікі маглі праводзіць уласны аналіз з дапамогай інтуітыўна зразумелага інтэрфейсу?
  • Ці ёсць магчымасць параўнання і параўнання глыбокіх аналітычных поглядаў за межамі сістэмы кіравання прадукцыйнасцю - інакш кажучы, па ўсёй платформе кіравання талентамі - каб атрымаць уяўленне пра больш стратэгічныя метрыкі HR, такія як уплыў навучання на прадукцыйнасць супрацоўнікаў?
  • Ці зніжае сістэма аналітыкі выдаткі на адміністратыўныя выдаткі, выкарыстоўваючы тыя ж усеабдымныя правы і правілы доступу да бяспекі, што і сістэма кіравання прадукцыйнасцю, каб палітыку бяспекі трэба было ўсталяваць толькі адзін раз?
Наладзьце, не наладжвайце. Элементы сістэмы кіравання прадукцыйнасцю павінны быць цалкам наладжаны з улікам унікальных патрэбаў кожнай арганізацыі. Раздзелы формы кіравання прадукцыйнасцю, такія як мэты, кампетэнцыі і мерапрыемствы па распрацоўцы, а таксама колькасць этапаў у працэсе (гэта значыць, працоўны працэс) павінны быць выбраны арганізацыяй, падраздзяленнем ці нават геаграфіяй. Канфігурацыя ўключае ў сябе, якія дзеянні могуць быць выкананы на кожным этапе працэсу, кантроль бяспекі таго, хто можа чытаць ці рэдагаваць форму, і тэкст паведамленняў аўтаматычнага паведамлення па электроннай пошце.
Адмежаванне паміж наладай і наладай. Розныя платформы і тэхналогіі, як правіла, аддаюць перавагу адзін падыход над іншым.
  • Налада: унясенне праграмных змяненняў у дадатак. Налада - гэта практыка, арыентаваная на развіццё, якая пашырае прыкладанне за межы таго, што ён быў прызначаны. Карыстальніцкі код можа быць карысным, але і небяспечным, бо можа паўплываць на будучыя абнаўлення і мае тэндэнцыю да павелічэння агульнай кошту валодання.
  • Канфігурацыя: Унясенне дэкларатыўных змяненняў у дадатак. Канфігурацыя цягне за сабой змяненне параметраў сістэмы, каб паўплываць на змену прыкладання. Канфігурацыя часта пераважней для налады, паколькі яна не ставіць пад пагрозу будучых мадэрнізацый.
  • Удасканаленне тэхналогій зрабіла чысты падыход да канфігурацыі пераважным варыянтам для большасці арганізацый. Канфігурацыя дасягаецца на аснове параметраў утыліт і майстроў, якія не патрабуюць тэхнічнай экспертызы праграмавання, што забяспечвае кліентам гнуткасць і поўны кантроль для налады ўсіх аспектаў сістэмы кіравання прадукцыйнасцю, уключаючы меню, формы, працоўныя працэсы, знешні выгляд і бяспека. Перавагі ўключаюць меншую агульную кошт валодання, а таксама больш бясшвовыя будучыя мадэрнізацыі.
Пры рэалізацыі канфігурацыі ўлічвайце:
  • Ці могуць нетэхнічныя карыстальнікі, такія як адміністратары персаналу, карыстаюцца інструментамі канфігурацыі, якія не патрабуюць тэхнічных навыкаў праграмавання альбо ўдзелу ІС / ІТ?
  • Ці павышаюць інструменты канфігурацыі агульную гнуткасць сістэмы кіравання прадукцыйнасцю, прапаноўваючы вельмі дэталёвыя параметры канфігурацыі, уключаючы змены меню, формаў, працоўных працэсаў, аблічча і бяспекі?
  • Ці дазваляюць інструменты хуткага разгортвання патрабаванняў да кліента і гнуткасць для ўнясення змяненняў на хаду? Напрыклад, наколькі лёгка стварыць новы працэс выканання альбо адаптаваць існуючы для выкарыстання ў новым падраздзяленні або геаграфіі?
  • Ці захоўваюцца канфігурацыі паміж абнаўленнямі сістэмы кіравання прадукцыйнасцю, што дазваляе скараціць час, намаганні і кошт мадэрнізацыі да новых версій?
gfotu.org © 2020